Con la crisi pandemica Covid-19 quello di resilienza è diventato uno dei concetti più citati. È infatti chiaro che nei momenti di crisi come questo la richiesta di resilienza organizzativa, delle organizzazioni come delle persone e di altri sistemi sociali, è più che mai importante.

Un modello per la resilienza organizzativa

Fra i numerosi modelli che descrivono componenti e fasi della resilienza organizzativa, quello di Duchek (2019) sembra rappresentare molto bene il concetto e il suo processo.

RESILIENZA ORGANIZZATIVA E COVID-19

Esso prevede:

  • Azioni di anticipazione, da svolgere prima dell’evento inaspettato (azioni proattive)
  • Azioni di fronteggiamento, da mettere in campo durante l’evento inaspettato (azioni concorrenti)
  • Azioni di adattamento, da realizzare dopo l’evento inaspettato (azioni reattive)

Questo processo è reso possibile da una base di conoscenze pregresse, che vengono arricchite tramite un circuito di ritorno dovuto all’esperienza.

Valutare e monitorare la resilienza organizzativa

Per la valutazione della resilienza organizzativa è possibile dotarsi di specifiche liste di controllo che consentano degli audit finalizzati a descrivere i punti di forza e di miglioramento secondo le migliori prassi della resilienza.

Alcune dimensioni principali della resilienza organizzativa nel periodo Covid-19

Venendo alla specifica crisi in corso, le principali dimensioni della resilienza organizzativa sembrano potersi sintetizzare come segue.

  • Salvaguardare la salute delle persone, riducendo il rischio di infezione, supportando chi potrebbe essere infetto, garantendo l’ottemperanza alle leggi, gestendo lo stress e il clima;
  • Rafforzare la capacità produttiva dell’organizzazione, preservando e rinforzando la capacità di produzione o servizio e generando fiducia presso i clienti;
  • Resilienza finanziaria, gestendo la liquidità, attivando una disciplina nei costi, rivedendo il piano finanziario e facendo stress test;
  • Chiarezza e trasparenza operative, coordinando la risposta e la pianificazione, generando empowerment nel personale, coinvolgendo tutta l’organizzazione, attuando una leadership che supporti l’organizzazione e che trasmetta valori;
  • Mettere a regime misure per la prevenzione degli impatti in future crisi analoghe, identificando i centri e le responsabilità di coordinamento e le attività critiche, adottando procedure per i momenti di emergenza. Infine, verificando la capacità di continuità operativa di fornitori e appaltatori, ottenendo le condizioni tecnologiche per facilitare le interazioni durante una pandemia.

Per ogni punto sono derivabili sia elementi da verificare in un audit che azioni da intraprendere per la reazione alla crisi o per il rafforzamento delle capacità intrinseche dell’organizzazione

Integrare la resilienza nei sistemi aziendali

È opportuno il collegamento di tali azioni e processi nei sistemi aziendali quali:

  • le prassi di risk management (eventualmente in base alle indicazioni della ISO 31000);
  • i sistemi di gestione della sicurezza e salute (ad esempio sulla base della ISO 45001) e altri sistemi in essere il cui interesse e la cui sfera di influenza si sovrappongono parzialmente al tema della resilienza (ad es. crisis management, disaster management, processi di innovazione);
  • Valutazione e aggiornamento del Documento di Valutazione dei Rischi secondo il D.Lgs. 81/08 (aggiornamento capitoli, elaborazione procedure e protocolli);

I rischi e i cambiamenti

Se il rischio è l’effetto dell’incertezza sugli obiettivi organizzativi, come viene definito dalla ISO 31000, in un momento di grandi incertezze come quello attuale un corretto risk management è importante.

Vi sono alcuni cambiamenti che sono imposti (ad es. dalle autorità), e altri che sono la risultante degli impatti della situazione sanitaria globale (sul mercato, sulla supply chain, ecc.).

I cambiamenti sono portatori di incertezza, quindi di rischio. Fare una valutazione dei rischi e decidere come trattarli può consentire di ridurne i danni e di coglierne le opportunità.

Analisi del contesto

Tutti i sistemi di gestione organizzativi evidenziano nella loro struttura di alto livello la necessità di partire da una conoscenza del contesto dell’organizzazione.

La crisi Covid-19 porta a cambiamenti importanti sia nel contesto esterno che in quello esterno dell’organizzazione. Alcuni di questi cambiamenti potrebbero essere transitori (ad es. la necessità di un distanziamento sociale). Altri ancora potrebbero diventare strutturali (ad es. le garanzie che vengono richieste dai fornitori circa la continuità operativa).

Ne deriva che per la gestione degli obiettivi dell’organizzazione, ad esempio nel campo della sicurezza e salute, sia necessario in base allo standard ISO 45001 aggiornare l’analisi del contesto e delle attese delle parti interessate e/o aggiornare il Documento di Valutazione dei Rischi secondo il D.Lga. 81/08.

Ciò può consentire di scorgere i rischi che derivano da tali cambiamenti per la sicurezza e salute delle persone, ma anche le opportunità per il miglioramento delle prestazioni del sistema.

Indicatori appropriati

Per la resilienza è importante la capacità di monitoraggio dell’ambiente. Quindi, anche l’adozione di adeguati KPIs sia relativi ad alcuni aspetti della prestazione organizzativa, sia relativi all’ambiente esterno.

Un riesame periodico di tali indicatori può evidenziare necessità di miglioramento sistemico della propria organizzazione, oppure indicare cambiamenti ai quali è opportuno un adattamento, oppure ancora delineare nuove fonti di incertezza, quindi di rischio e di opportunità.

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